Mangelnde Motivation bei den Mitarbeitern kostet Unternehmen jedes Jahr Millionen. Wenn die Mitarbeiter bereits innerlich oder sogar formal gekündigt haben, ist es meist zu spät für Korrekturen. Die Frustration nimmt ihren Usprung oft in der Überforderung, zum Beispiel durch zu wenig Personal bei einem ständig anwachsenden Berg von Arbeit oder in einer ungünstigen Verteilung von Arbeit. Auch Unterforderung und die dadurch ausgelöste Langeweile tragen nicht eben zur Zufriedenheit von Menschen bei. Wie aber solchen negativen Entwicklungen entgegenwirken? Es gibt hier keine Standardlösungen, weil die Situation in einem Unternehmen immer sehr individuell ist. Außerdem müssen Lösungsansätze maßgeschneidert sein, um die bestehenden Probleme aktiv anzugehen. Um beispielsweise alle Fragen hinsichtlich der Verteilung und Menge der Arbeit zu stellen und die richtigen Antworten zu finden, muss die gesamte Tätigkeit dezidiert analysiert werden. Das klingt sehr zeitaufwendig? Nicht mit einer Multi-Moment-Analyse (MMA). Mit diesem praxiserprobten Verfahren sind Sie in Ihrem Unternehmen in der Lage,
Kaum ein Unternehmen kommt heute ohne die Beteiligung Dritter aus, die die ihren Beitrag zur Finanzierung leisten. Diese haben ein großes Interesse an der Entwicklung des Unternehmens. Vor allem aber wollen sie ständig mit Daten und Fakten gefüttert werden. Ihr Informationshunger kann mit den typischen den Zahlen aus Jahresabschlüssen vielfach nicht gestillt werden. Besonders, wenn es um weitere Veränderungen und zusätzliche Investitionen geht sowie Visionen entwickelt werden, sind valide Daten gefragt. Es drohen unangenehme Nachfragen und Blockierungen durch die beteiligten Dritten, die Ihre wertvolle Vision ohne Fakten nicht nachvollziehen können. Die Treffen mit Ihren Financiers bereiten Ihnen schon im Vorfeld Kopfschmerzen.
Verkaufsleiter wünschen sich, dass ihre Verkäufer möglichst oft beim Kunden sind. Schließlich hängt daran der Erfolg sämtlicher Verkaufsaktivitäten. Wie sieht es aber in der Realität aus? Oftmals gehen die begabten Vertriebler zwischen Admin-Aufgaben, Kundensupport und bei Reklamationsaufträgen verloren. Noch schlimmer, viele Verkaufsleiter wissen nicht, wie ihre Verkäufer ihre Zeit verbringen und können sich nicht erklären, warum die Ergebnisse stagnieren. Diese Stagnation verwundert nicht, weil Studien belegen, dass rein verkaufsbezogene Aufgaben oft nur weniger als 20 Prozent der Arbeitszeit im Vertrieb ausmachen. Wenn Sie diesen Anteil verdoppeln könnten, was würde das für Ihre Umsätze bedeuten?
Unternehmensführung und Betriebsrat haben aus der Natur der Sache heraus nicht immer die gleichen Interessen. Der betriebliche Datenschutzbeauftragte bildet eine dritte Größe im Unternehmen. Gerade, wenn es um die Messung und Analyse betrieblicher Routinen geht, verweist der Betriebsrat schnell einmal auf Datenschutz und Arbeitnehmerinteressen. Dann wird sich oft der Datenschutzbeauftragte anschließen. Vielfach stellt man sich deshalb auf Seite der Arbeitnehmervertretung quer, wenn die Unternehmensführung entsprechende Initiativen ergreift, um Prozesse messbar zu machen. Allerdings kommt in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung kein Unternehmen an einer Kontrolle von unternehmerischen Prozessen vorbei. Nun kommt Ende Mai mit der Europäischen Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) eine weitere umfassende rechtliche Anforderung auf Unternehmen zu, die nach einer exakten Protokollierung, Dokumentation und Kontrolle von unternehmerischen Abläufen sowie Prozessen verlangt. Interessanterweise müssen jetzt Management, Betriebsrat und betrieblicher Datenschutzbeauftragter unbedingt zusammenarbeiten, um den gesteigerten Datenschutzanforderungen entsprechen zu können. Hier bietet eine Multi-Moment-Analyse (MMA) das ideale Instrument, um allen Seiten gerecht zu werden:
Wertschöpfung ist "king" - im Zuge von Digitalisierung und Globalisierung besteht für Unternehmen ein ständiger Optimierungszwang. Dabei kommt wertschöpfenden Prozessen hohe Bedeutung zu. Schließlich sind das die Abläufe im Unternehmen, die einen Mehrwert schaffen, das heißt am Ende aus einem Faktor mit minderem Wert beim Eingang einen mit höherem Wert am Ausgang schaffen. In einer Wertschöpfungskette werden mehrere solcher Prozesse aneinandergereiht. Unterscheiden kann man dabei wertschöpfende Prozesse im einzelnen Unternehmen sowie solche, die mehrere Unternehmen umfassen. Wer beide Aspekte in den Wertschöpfungsprozess einbeziehen kann, wird am meisten gewinnen können. Probleme und Verzögerungen entstehen bevorzugt bei Durchlauf- und Liegezeiten, wenn die Koordinierung hakt. Wer hier die Prozesse und Routinen verbessern will, braucht vor allem eines: Verlässliche Daten. Diese sind nur mit einer detaillierten Analyse zu gewinnen.